学校管理者如何让诊断成为沃土、让文化生根发芽？

以下内容根据北京十一学校王延楠老师在北京市第八十中学的发言整理，经本人同意后发布。

各位教育同仁，非常荣幸今天能够站在这里，与诸位分享我的教育工作经历与心得。自2012年有幸加入十一学校以来，我见证了学校教育教学改革的蓬勃发展。当时校内设有诊断中心，在我入职前，该中心由一位临近退休的年级主任单独负责。入职后我担任诊断中心助理，主要负责全校纸质问卷数据的收集整理工作，并独立完成初步诊断报告提交校委会。这段经历开启了我与诊断工作的不解之缘。后来，我从普通教师逐步成长为年级主任，如今负责十一学校本部人力资源工作。在不同管理岗位的历练中，我积累了对学校管理和诊断工作的深刻认知。

接下来，我将结合自身经历，与大家分享诊断工作中的收获与体会，希望能给各位带来启发。

十一学校有句广为流传的话：“作为教师的成功只与自己有关，作为干部的成功更多与别人有关。”

这句话对于诊断工作具有重要启示。诊断工作的成效和一线教师、中层管理者紧密相关。我们对自身、他人及管理者是否成功的看法，会影响诊断工作在组织中的作用。起初担任年级主任时，我对这两句话理解不深，随着工作推进才逐渐领悟其深意。

我认为诊断工作对组织文化建设具有双重作用：一方面，通过问卷调查、访谈等诊断手段，发现并解决组织内信息不透明、沟通不畅等问题，营造积极的工作氛围；另一方面，通过分析教学数据，帮助教师明确自身优势与不足，促进专业成长。

我的理解是，诊断工作的核心价值在于激发教师自省意识，在自我反思中追求卓越。加入E智慧诊断体系的学校都展现出追求卓越的自觉，主动运用诊断工具实现自我提升。需要明确的是，诊断工具旨在激发内在动力而非施加外部压力。其成效取决于管理层的认知深度、支持力度以及在教师群体中的落实程度。管理层既要重视诊断工作，提供必要资源，更要引导教师正确使用诊断工具。

十一学校实行扁平化管理，年级主任直接对校长负责并参与校委会决策。实施双向聘任制，每年 6 月聘任教师，若表现不佳可能面临解聘。我入职前三年，每年都有1-2位教师，包括高级、特级教师离开，这种机制曾让教师群体产生焦虑。因此，在十一学校建立安全的诊断文化需要长期培育，只有营造让教师安心表达的环境，诊断才能真正发挥作用。

当老师带着问题寻找帮助时，管理者应放下权威姿态。很多中层干部在实践中逐渐从“权威型”转向“分享型”。所谓权威型，就是直接给方法，但是在诊断面前没有万能的方法。面对诊断结果，学科主任的成绩未必优于普通教师，管理者也无法完全掌握每个班级的特殊情况。此时最佳策略是互学互鉴：我擅长的领域与你分享，你优秀的做法供我学习。这种分享机制有效推动了诊断文化的良性发展。

诊断工作的深化要求管理者角色从“管控型”向“支持型”转变。管理人员在学校中不能让管理占据主导地位，而是要发挥支持教师的作用。也就是说，许多原本负责管理和决策的人需要慢慢退后，成为支持角色。所谓支持角色，就是在老师遇到困难时提供帮助、解决问题的角色。随着校园环境日趋开放，越来越多教师开始主动运用诊断工具进行自我反思和改进。

我们年级曾经有一位老师，上个学期末专门来找我交流。由于我不再担任年级主任，他更愿意与我分享他的想法。他提到最近的诊断结果不理想，但不确定原因。于是，我们一起仔细分析了他的诊断数据。他负责三个班级，其中一个班级表现良好，另外两个则稍显薄弱。询问后得知，有一个班级的情况与我带的某个班级相似。通过对比分析，我发现问题可能不仅仅出在老师个人身上。

在这个过程中，我们详细核对了各项数据，并进行了深入交流。重要的是，他能放心地向我透露这些信息。E智慧的诊断数据只有年级主任能看到本年级下面的数据，但是这位老师信任我，愿意和我分享数据。事实上，许多老师遇到问题时都会选择与信任的同事讨论，而不是独自隐藏，这样的环境有助于自我反思。

以我个人为例，无论哪方面表现不佳，我首先会反思自己的教学方法。刚加入十一学校时，由于年轻教师较少，他们通常能为学生提供更多的情感支持，这对建立良好的师生关系非常有帮助，进而取得更好的教学效果。然而，随着年轻教师数量增加，情况发生了变化。我们曾经和E智慧团队探讨过这个问题。当老教师占多数时，年轻教师能够给予学生更多情感价值；而当年轻教师增多时，这种情感价值变得不那么稀缺，此时老教师的专业指导和严格的课堂态度就显得尤为重要，以满足学生提高成绩的需求。

在这种背景下，学生们在进行自我评估时会展现出高度的专业性和洞察力。例如，在我带领第一届竞赛团队时，尽管与学生关系融洽，但他们对我的学术水平给分并不高。这表明即使人际关系良好，如果无法满足学生的学术需求，他们仍会感到不满。后来，经过一轮教学实践和个人成长，我的第二届竞赛队伍对我的学术水平给予了更高分数。这一变化说明学生群体复杂多变，对教师的要求远超我们的想象。

总之，面对挑战时，我们应该首先审视自身的教学方法。从不同年龄段教师的经历可以看出，学生对学术质量的要求非常高。尽管他们可能会表达对学习的不满或感到疲惫，但如果作为教师不能有效帮助他们学习，那么其他方面做得再好也难以获得他们的认可。

所以这位老师找我交流教学问题时，我首先会和他一起反思课堂，这就需要我切实了解他的上课情况。我做年级主任时，重要工作之一就是频繁听课，不仅听年轻老师的课，也听资深老教师的课。即便有些老教师教学经验丰富，但诊断结果若不理想，作为年级主任，我也有义务和他们交流，尽管这会让我有些为难，但我会注意交流方式，力求策略性沟通。总之，听课能让我更清晰地发现问题，结合数据时，问题就更加一目了然。

曾经有位语文老师，教学方法存在问题。我听他的课时发现，他因害怕被学生质疑而讲课犹豫不决，这反而让学生产生更多疑问，导致课堂秩序混乱，他自己也没了底气，学生也对他讲授的内容将信将疑。后来，我们花了很长时间帮他调整教学方式。到高三时，他已经能底气十足地讲课，学生成绩也有所提升，这说明妥善调整教学对解决问题很有帮助。

我还会关注作业诊断。学校各年级备课组统一留作业，可同样的作业，学生感受却不同。他们会认为有的老师作业布置得少而精，能有效提升学习效果；有的老师作业量大但效果差。这是因为老师对作业的反馈方式不同，有的老师详细反馈，有的老师只是简单提及。学生若觉得作业没帮助，就不会认真对待。一旦发现问题根源在于作业处理策略不同，我们就可以让表现好的老师分享经验，帮助其他老师提升作业有效性，这种方式能解决 90% 以上老师的问题。

去年初一时，由于我是年级主任，但没有物理课，只能教授科学探究课程。科学探究是一门充满乐趣的课程，学生们可以参与各种有趣的实验，比如制作棉花糖、自制碳酸饮料等。在这样的环境下，学生们每天都兴高采烈地上课。但“我在老师心目中有较重要位置”这道题的结果并不理想。这让我思考为何会出现这样的情况。我发现我们年级这道题整体得分都比较低，但有一位老师在这道题上几乎是满分，而且是一位刚教学一年的年轻英语老师。和他交流后得知，他每天都会利用下午四点半到五点时间和学生闲聊，并能精准把握学生说的点点滴滴，在适当时候回应。例如，如果学生提到了某个话题，下次聊天时他就会主动提及该话题。我想这就是他得高分的原因。

在数据分析会上，我分享了这个发现。尽管所有老师的资历都比他高，但都非常认可这种做法。我举了这个例子是想说，作为管理者，我们需要分享智慧，让所有人思考如何改进。虽然部分资深老师可能不会完全采纳新方法，但他们至少会了解到有人通过这种方式取得了成功。

在这个例子中我看到了这位英语老师的做法，进而反思我的做法，我就明白学生为什么觉得我在他们心中不那么重要，毕竟我每周只给他们上一节实验课。在课堂上，我的主要任务是让学生参与有趣的实验活动，但只有我一个人负责看管班级，一个疏忽可能实验室就着火了。为了安全，结果就是每节课都要有一两个学生罚站，否则课程难以顺利进行。这样一来，学生会觉得我不了解他们。不过，高二物理的学生给我打了优+。或许高二学生认为我水平还可以，但初一的学生因为觉得我严厉就不给高分。

带着自己总结的经验，我与年级组的老师进行了讨论，并以自己的案例来解释某些情况。这样做之后，大家开始理解并思考自己接下来如何改进。另外我想让大家看到作为组织的管理者，我是认真的。我真的在仔细阅读每一位老师的报告，虽然会花费大量的时间。但是通过报告，我能看到每位老师最微小的变化。比如我刚才说的那位语文老师，从高一到高三，一开始学生的留言主要是温柔、漂亮，都是人品方面的词汇。但是到了高三，就有学生留言说这位老师的学术对我帮助很大。所以学生的留言很重要，能反映很多问题。从留言中可以看到学生有很多的追求。比如有的学生知道自己学习成绩不好，但是他们依然会在意老师是否带着有色眼镜去看他们。老师们有时也会猜留言是谁？有的很容易猜中，有的就很难。老师先是意识到我重视这点，渐渐他们自己就会重视学生的留言。

在这个过程中，我们这些中层管理者也将发生变化。我们从权威型转变为分享型，从传统的管理型转变为基于知识的支持型。在这种情况下，我们不再是唯一的专家，我们可以分享自己的见解，并与老师们一起分析讨论。这样，他们会明白，即使是年级主任也有不足之处，而且通常来说，年级主任很难做到让所有学生都喜欢。毕竟，年级里年级主任是最大的，很难让学生产生亲切感。有时候，当你和老师表达同样的困惑时，这对他来说是很大的支持。他会明白大家其实都有相同的困惑，这件事不必那么着急，可以慢慢来。无论是工作了五年还是十年，都可能遇到和我一样的问题。在这个过程中，更重要的是我们要向老师传达一个信息：我们做这些事情是为了更好地了解自己，而不是为了炫耀。我们的目标是让自己真正成为一个更好的人。

例如，当老师说他不知道该怎么办时，我们可以找组织中知道如何处理的人来分享经验。我们从自己绞尽脑汁提供智慧，转变为收集群体的智慧并分享给大家。这时，我们需要在组织成员之间进行沟通，永远相信集体智慧高于个人智慧。实际上，正是管理者不断在做这些事情，才逐渐让每个老师意识到，我们不需要对各种事情进行评价，也能把事情做好。

在这里，我简要介绍一下十一学校的运作方式。虽然其他学校不能直接复制其管理体系，但许多理念和想法是通用的。之前提到了双向聘任和扁平化管理，实际上，十一学校只有三个层级：校长、年级主任和基层教师。例如，如果家长向教导处投诉我是没有用的，只有投诉到校长那里才会得到处理。在十一学校，教导处等机构被称为支持机构，它们不能给一线教师分配任何工作，而只能提供服务。比如，当老师需要考试、命题方面的服务，或者有老师因病、怀孕需要代课时，我们就要帮助解决这些问题，但不能直接安排工作给教师。举一个简单的例子，我们有一个名为“新教师欢迎会”的活动。每年新入职的老师都要参加一个酒会，以感受入职的仪式感。这个酒会是自愿参加的，我们不能强制要求新教师出席。我的一个学科老师不来，因为他不会喝酒。我就问他是否愿意来喝茶，他说愿意。我们就是这样邀请教师参加的。

作为老教师，我也不能命令新教师集体活动必须参加。如果新教师向校长反映，那就是我没有做好这项工作，那将是一个严重的问题。

在这种环境下，你会发现有许多机构，比如学科主任，他们对教师也没有管理和评价权限，而是提供支持工作。这包括老师的专业发展、评职称、专业提升以及在课程体系中兼容课程等方面。此外，当老师遇到各种困难时，学科主任要帮助他们解决相应的问题。但是，你能说学科主任对这个老师有评价权吗？他基本上没有太大的评价权。所有的评价权都集中在双向聘任这一点上。也就是说，只要你有人聘你，就说明这个学校对你的评价是过关的。

为什么我要谈论这件事呢？为了使诊断发挥其作用，我们必须确保学校有足够的支持人员，不能让所有的管理者都成为教师的评价主体。例如，如果人力资源部门也参与评价，当老师出现问题时，我很难直接去帮助他们。因为他们知道我有能力对他们进行评价，这会让他们不安。

因此，在这种情况下，十一学校只有年级主任最终对老师进行评价，包括他们的导师、年级备课组长和学科主任都不行。当老师的诊断出现问题时，这些人可以提供支持。对于其他学校，即使我们在组织结构上无法实现这一点，仍然可以在一定程度上让一些管理者更倾向于提供支持，而另一些则侧重于评价。这样，我们的教师就能获得一定的学术和诊断支持。他们会逐渐建立起安全感，并愿意向提供支持的管理者求助。

记得当我担任年级主任时，我通常不会轻易地指出老师的问题。相反，我会鼓励他们。因为一旦我提出批评，老师可能会感到害怕，毕竟我掌握着他们的评价权。但如果其他人，如备课组长或导师提出意见，老师则会更加坦然，并一起探讨解决方案。

所以，一旦学校建立起这样的诊断文化，管理者的压力就会大大减轻。因为每个人都会利用工具自主地进入状态，不需要管理者天天去指导怎么进步。我担任年级主任时发现，一旦你把这个年级带起来之后，其实自己没什么事可做了。因为老师们自己就把事情都做了。有时我出差一两周回来，发现一切顺利，甚至比我在的时候还要好。

我再分享一个故事。有一位历史老师，在我担任年级主任期间，一直跟着我的年级。大约在高二时，这位老师的诊断得分下降了。我去询问原因，由于我们关系不错，他愿意和我分享。他们班有两个学生，历史学习成绩很好。这位老师出于好心，对这两个学生说：“你们俩历史都学得好，可以给你们一些自由时间。在完成规定的作业之外，可以投入更多时间去学习其他科目。”然而，这两个学生误解了老师的意思。他们回去告诉其他同学，如果考试成绩好，就能免做作业。这位老师得知后非常生气，因为他的原意被曲解了。于是，他在全班面前批评了这两个学生。可能因为没有给学生留面子，导致这次诊断结果不理想。我分析道：“你认为这件事还有改进的空间吗？”他想了很久说：“我也不知道该怎么改。”他问我：“你说我不应该批评他们，还是在那么多人面前批评他们不对？”我说：“虽然你做得对，但事情还没完全解决。这两个学生已经在班级中产生了不好的影响。你应该当着全班的面解释清楚，但之后，你还应该在私下再找这两个学生单独谈话，解释清楚我为什么批评这件事，让大家彻底达成共识。”这位年轻老师其实也是很有想法的人。他说：“我理解你说的，我也会去做。但是万一我这样解释后，他们还是不原谅我怎么办？”我告诉他：“如果还是不行，就把这当作促进他们成长的方式吧。这是值得的。”

我通过这个案例想说的是有些老师对学生可能害怕过于严厉，让学生给自己打低分。但是管理者要向老师传递一个信号：只要你真心为学生好。我作为评价者，可以一定程度上接受不好结果。

那么什么时候诊断会变成评价呢？就是你确实有问题，好多人都提醒你有问题，但是你不改，不反省改进。最终这个诊断就会变成评价落地。但这不是诊断变成评价，而是你的不改进和不自省最终变成了对你这个人的评价。也就是我之前说的那种关于落聘的问题。

所以一旦诊断不佳，不会马上就把你怎么样。而是给你时间去改进，提供空间让你成长。我们将持续支持你的进步，如果你遇到困难，我们会提供解决方案、分享经验并给予支持。如果你仍然不动，那么我们只能把诊断变成对你的评价。这是一种综合评估，而不仅仅是基于诊断数据本身的评价。

此外，我认为我们应该在一定程度上尊重教师的多样性。回想起我刚从事教学生涯时遇到的一位老师，他讲话特别直接，甚至骂学生，这让我感到害怕。但随着时间推移，我发现他对学生是真心的好。因此，在我高三时，我将这位老师聘过来。最初不断有学生来找我抱怨无法忍受，要求换老师。我劝学生们多给这位老师一些时间去了解他。最终，在毕业时，同学们通过微信表达了对这位老师的感激之情。其中一位学生提到，经过一年的相处，他真正感受到了老师对学生的关怀和爱护。这件事给了我很深刻的启示。

有时候，我觉得现在的学生之所以会遇到各种各样的问题，可能是因为我们对他们太过宽容了。在我上学的时候，老师们各有各的教学风格，学校就像社会的缩影，让我们见识到了世界的多样性。然而，现在的教育环境可能让学生觉得所有人都应该理所当然地对他们好。因此，在这个过程中，建立一个不轻易评价的文化，可以让许多老师保持个性，并有机会不断改进自己。这样的组织将变得更强大、更健康。

所以，我们应该不怕暴露问题，只有通过暴露并解决问题，我们才能达到卓越的高度。如果总是暴露问题而不加以改进，那么我们永远只能停留在优秀，无法达到卓越的高度！